تحميل كتاب التسيير المالي، الإدارة المالية، دروس وتطبيقات - الياس بن ساسي ويوسف قريشي

Tableaux de bord outils de performance

Tableaux

de bord

outils de performance

INTRODUCTION DU DOCUMENT :

Il y a de cela une vingtaine d’années, un des auteurs était un tout jeune contrôleur financier dans une société multinationale améri- caine. L’entreprise avait développé un portefeuille de produits très diversifié, générant de nombreuses opérations d’arrêt et de lance- ment de la fabrication. La direction s’interrogeait sur la pertinence du système de mesure des coûts. Or, cette entreprise disposait de systèmes d’allocation de coûts sommaires reposant sur les «sem- piternelles» unités d’œuvre (heures-machines et heures-main- d’œuvre directes). Ces systèmes prenaient très mal en compte les coûts relatifs aux temps d’arrêt.
Un de ses premiers jobs a consisté à passer en revue le plan de comptes analytiques, dans l’optique d’une meilleure appréhension des activités et des consommations de ressources. Il a ainsi été amené à compléter les heures-machines et heures-main-d’œuvre par des vecteurs de coûts en rapport avec la réalité des opérations quotidiennes (nombre de lancements, nombre de modifications des données techniques, taille des lots d’expédition...). Il faisait de l’ABC*1 sans le savoir. Ce travail a permis à la direction de disposer d’une vision plus pertinente de la contribution réelle de chaque produit à la rentabilité et d’agir en conséquence sur la gestion du portefeuille. En deux ans, l’entreprise a obtenu une amélioration de sa profitabilité de 20 % par rapport aux capitaux propres.
Plus tard, la direction de la même entreprise (qui ne disposait alors que de résultats comptables édités vingt-cinq jours après la fin du mois...!) a exprimé le souhait de disposer d’informations permet- tant une meilleure maîtrise de la performance. C’est ainsi que l’en- treprise a été amenée, d’une part, à réduire les délais de publication des résultats comptables et, d’autre part, à concevoir des tableaux de bord dissociant indicateurs de service clientèle (qualité, délais, per- sonnalisation...), indicateurs opérationnels (coûts, volumes, capa- cités...) et indicateurs de performance financière. Ces tableaux de bord permirent au comité de direction de prendre des décisions de correction de trajectoire reposant sur les leviers opérationnels. Il s’agissait d’un balanced scorecard qui n’en avait pas le nom.
Un autre conglomérat avec lequel un des auteurs a coopéré il y a une vingtaine d’années attachait beaucoup d’importance à la rémunération des actionnaires. Il en résultait, dans le reporting mensuel, des rubriques consacrées aux consommations de capitaux par ligne de business, notamment au suivi du BFR* et des investis- sements. Plus tard, la notion de retour sur capitaux employés a été introduite. Il s’agissait de gestion par la valeur avant la lettre.
En fait, les nouvelles méthodes de contrôle de gestion présentent sous un nouveau jour des méthodes ou théories qui existent sou- vent depuis trente ou quarante ans. Les théories liées au coût du capital (capital assets pricing models), qui constituent l’essentiel de ce qu’il est convenu d’appeler aujourd’hui la gestion par la valeur économique, étaient enseignées depuis le milieu des années 1960 dans les programmes MBA des universités nord-américaines.
ABC* correspond, dans les grandes lignes, à une version actua- lisée des sections homogènes qui reposaient sur l’idée de décou- page de l’entreprise en blocs techniques « homogènes » (on pouvait y associer des unités d’œuvre différenciées et représentatives des lois d’évolution des ressources). L’application de cette méthode (et non pas la méthode elle-même) a été souvent déformée au travers de l’utilisation d’unités d’œuvre simplificatrices (heures-machines et heures-main-d’œuvre), ce qui était à l’opposé des principes ini- tiaux.

Le pilotage dit « par les processus » est une nouvelle dénomination de l’ancien pilotage des cycles.

En définitive, nous n’assistons pas à la création de concepts réel- lement innovants mais à la mise en valeur de l’un ou l’autre, en fonction de l’évolution du contexte économique, de la culture de l’entreprise et des besoins de pilotage en résultant.

En fait, le point important est que le contexte dans lequel évoluent les entreprises a profondément changé au cours des vingt dernières années, en particulier :

l’accélération du cycle de vie des produits ;

le passage d’une économie d’offre à une économie tirée par la

demande avec l’exacerbation de la concurrence ;

les modifications continues des comportements des consomma- teurs.

Ce nouveau contexte crée une exigence d’anticipation et de réactivité pour les contrôleurs de gestion, qui doivent être en veille constante sur plusieurs fronts : le marché, la performance des processus internes, la rémunération des capitaux investis et les compétences.

Cette réactivité crée à notre sens une quadruple exigence :

la mise en place d’outils restituant une information fiable et tournée vers la prévision et la prise de décision. Au-delà des méthodes qui cherchent principalement à mesurer des résul- tats atteints, les nouvelles méthodes de «contrôle de gestion» (tableau de bord balanced scorecard1, ABC*2, gestion par la valeur*...) facilitent l’anticipation et la réactivité, car leur cadre d’analyse repose davantage sur des réalités opérationnelles (pro- cessus, activités...) ;

la déclinaison de la stratégie de l’entreprise doit être clairement effectuée afin de pouvoir donner de la consistance au cadre de pilotage ;

la prise en compte du contexte culturel propre à chaque entre- prise :

– lesmodalitésdelacommunicationentreindividus,

– l’organisationdesdélégations,

– lahiérarchiedesindicateurs(techniques,financiers...);

la modification du rôle des contrôleurs de gestion : la part de leurs travaux consacrée à la production d’information s’est réduite (notamment grâce aux systèmes d’information actuels: ERP*, décisionnels) au profit d’un nouveau rôle d’assistance.

Cet ouvrage ne vise donc pas à développer des théories sous- tendant des méthodes: nombre d’excellents manuels en traitent par ailleurs. En s’appuyant sur des exemples vécus et des solutions éprouvées, cet ouvrage entend apporter des conseils à ceux qui devront bâtir un système de pilotage au service de leur stratégie et en respectant la culture unique de leur entreprise.

Il s’adresse donc non seulement aux directeurs financiers et contrô- leurs de gestion en charge dans l’entreprise de mettre en place les systèmes de pilotage, mais également aux dirigeants opérationnels soucieux de mesurer leur performance et d’avoir la visibilité sur la mise en œuvre de leur stratégie.

Vous pouvez télécharger ici: